Handige tips

1. Plan het onverwachte….

Bij grote en complexe projecten komen altijd onverwachte, vaak tijdrovende zaken om de hoek kijken. Neem dat op in je planning. Verwacht je bijvoorbeeld dat de doorlooptijd van een project 6 maanden is, plan er dan daadwerkelijk 9 maanden voor in. Dit geeft je de ruimte om goed om te gaan met onverwachte tegenvallers én kansen.

2. Vroege kritiek is beter dan late

Vraag al vroeg in het proces om tegenspraak en kritiek op zo veel mogelijk elementen. Stel, waar mogelijk, altijd je proces open voor commentaar en suggesties van anderen. Hoe eerder kritiek wordt geuit, hoe meer je ermee kunt doen en hoe minder inspanning dat vergt. Als de kritiek pas losbarst als het beleid ‘klaar’ is, heb je vaak vrijwel geen ruimte meer voor aanpassingen. Betrokkenen kunnen altijd rechtstreeks feedback te geven (dit is onderdeel van het beleidsproces).

3. Als je het niet kunt uitleggen, mag je niet verkopen

Je kent het wel: je staat in een elektronicawinkel en de verkoper smeert je het allerduurste apparaat aan. Vraag je waarom juist dat apparaat zo goed is, dan krijg je niet meer te horen dan een vaag gemompel of een ingewikkeld, technisch verhaal. Als het om beleid gaat, doen we vaak hetzelfde: we kiezen thema’s, doelen, methoden, instrumenten, zonder goed uit te (kunnen) leggen waaróm. Houd daarom als stelregel aan dat je elke keuze zo kunt uitleggen, dat ook een leek je zou begrijpen. Vertaal dit principe ook naar je kernboodschap. Stel deze op vanuit het perspectief van de doelgroep(en) en maak kernachtig je doel duidelijk.

4. Werk niet in fasen, maar in ronden

Vaak wordt aangenomen dat beleidsvorming in fasen verloopt. Dat betekent dat een processtap gewijd is aan één inhoudelijke activiteit. Je zou dan bijvoorbeeld bij stap 1 de huidige en verwachte toekomstige situatie in kaart brengen. Bij stap 2 zouden dan mogelijke acties in die situaties worden besproken.

Maar in de praktijk blijkt dit niet realistisch: het proces verloopt meestal in ronden. Er wordt tegelijkertijd over meerdere inhoudelijke onderwerpen gesproken. Je begint bijvoorbeeld met een verkenningsronde en gaat in de tweede ronde dieper op deze verkenning in. Zo werk je van grof naar fijn, net zo lang tot je voldoende informatie hebt.

5. Houd je procesopzet flexibel

Wanneer eindigt de ene ronde en begint de volgende? Dat is vaak lastig in te schatten. Een goede richtlijn is dat je aan een nieuwe ronde begint als het nodig is om de focus van de discussie te veranderen. Bijvoorbeeld omdat een van de partijen een belangrijke (tussentijdse) beslissing heeft genomen. Ook kunnen onvoorziene gebeurtenissen, zoals een (grote) aardbeving in een zout- of gaswinningsgebied, leiden tot wijzigingen in de context van het proces. Ook komt er halverwege het proces wel eens een nieuwe belangrijke partij of informatie naar voren.

Wees alert op dit soort ontwikkelingen. Houd, als ze zich voordoen, alle beleidselementen opnieuw tegen het licht. Controleer in hoeverre ze hierdoor beïnvloed (moeten) worden, en ga met die visie een nieuwe ronde in. Je kunt bijvoorbeeld je probleemdefinitie aanpassen, nieuwe oplossingen uitwerken of nieuwe partijen aan tafel uitnodigen.

6. Zet belangen centraal, niet het algemeen belang

Het algemeen belang is een eenhoorn. Een fabeldier, dromerig aanbeden en gezocht door politici, bestuurders en ambtenaren, maar nog nooit in de praktijk waargenomen. Zou het wel zichtbaar zijn, dan hadden we immers aan één partij Algemeen Belang Fryslân genoeg. Wat we wel zien, zijn de verschillende opvattingen van dat algemeen belang, en allerlei belangen van concrete actoren.
In een beleidsproces ga je met die informatie aan de slag.

Breng alle (mogelijk) betrokken belangen in kaart, en bouw daaromheen je proces op. Maak tegenstanders van oplossingen niet uit voor ‘Nimbies’, claim niet dat je het algemeen belang vertegenwoordigt. Erken dat eenieder, ook een overheid, vanuit belangen handelt en probeer die te stapelen, af te wegen, te verzoenen, uit te ruilen en te compenseren. Breng daarvoor van alle inhoudelijke elementen (context, problemen, oplossingen, …) in kaart wiens belangen ze raken, positief of negatief.

7. Zoom steeds in en uit

Ontwikkel je inhoud, dan werk je vaak van grof (hoofdlijnen) naar fijn (details, uitwerking). Blijf daarbij steeds in- en uitzoomen. Wees flexibel genoeg om tijdens het proces bijvoorbeeld terug te gaan naar de probleemdefinitie, als blijkt dat dat nodig is. Of als je ontdekt dat een heel nieuw beleidsalternatief mogelijk is, moet je daarmee aan de slag kunnen gaan.

Het gevaar is dat je zo vaak uitzoomt en nieuwe dingen ontdekt, dat je proces geen voortgang meer boekt. Stel daarom bijvoorbeeld eisen: alleen als een beleidsalternatief op korte termijn op hetzelfde niveau kan worden uitgewerkt als het huidige alternatief, mag je het toevoegen. Kortom: richt het proces zo in, dat tot zo ver mogelijk, liefst het eind, wijzigingen mogelijk blijven in de inhoudelijke elementen. Op alle abstractieniveaus (probleemdefinitie, overwogen oplossingen, enz.), maar ook in structuur, organisatie en bijvoorbeeld betrokkenen.

8. Spreek en denk niet voor anderen

Informatieoverdracht gaat altijd gepaard met ruis. Hoe oprecht iemand ook zijn best doet om problemen, belangen en ideeën van een ander in kaart te brengen, er treedt altijd vertekening op. Dat kan tot problemen en conflicten leiden. Waar het in ieder geval voor zorgt, is dat niet de allerbeste oplossing wordt gekozen. Geef betrokkenen in een proces daarom veel ruimte om hun belangen, situaties en ideeën naar voren te brengen. De vorm van betrokkenheid kan (of moet) variëren per actor, beleidselement en procesronde.

9. Steel als de raven

Kijk altijd om je heen: wat hebben anderen al verzonnen of gedaan? Zie je ergens een goede probleemanalyse die ook voor Fryslân toepasselijk is? Oplossingen die zich elders bewezen hebben (buitenland)? Projectaanpakken die goed gewerkt hebben of interessant lijken? Gebruik ze! Vermeld als dat nodig is wel de bron.

10. Eensgezindheid is een rood lampje

Als alle neuzen dezelfde kant op staan, is het tijd voor alarmfase 1. Ga na of zaken misschien te abstract geformuleerd zijn, waardoor niemand het ermee oneens is. Het kan ook voorkomen dat de samenstelling van de groep te eenzijdig is, de groep bevangen is geraakt door ‘group think’, dat niet alle informatie boven tafel is gekomen, etc. Ontdek je dat er inderdaad sprake is van deze of andere problemen, dan probeer je ze natuurlijk op te lossen.